网购是当今社会人们购物的主要渠道之一，因此也诞生了很多电商平台。本文从电商平台商家管理和治理要点出发，主要对商家的规模、价值、管理治理、痛点以及如何解决展开了分析，希望能给您带来帮助。
说干货，讲逻辑，促成长，本文主要内容包括：平台商家规模，商家对于平台的价值，商家管理和治理，商家核心痛点以及如何解决（绝对干货）。
一、平台商家规模
查阅各大电商平台的财报和日常积累，给出各大电商平台商家数量。
阿里系：2015年达到千万级，目前虽然面临拼多多，美团，头条系和快手的竞争，但是推出淘特与之对应，商家数量也维持在这个级别之上。而品牌商家入驻的天猫，品牌数量在30万左右，与京东基本持平。
京东：得益于疫情线上催化以及国家对于二选一垄断的打破，京东品牌商家与天猫基本持平，达到30万左右。另外京东基于平台调性和品质把控要求，第三方商家要求远远比阿里、拼多多严格，结合面向下沉市场的京喜和面向性价比人群的京东秒杀供应链，京东平台商家预计在百万级别
拼多多：2019年510万，2020年860万，2021年预计达到千万级
美团：2020年底活跃商家数680万，到了21年第二季度，活跃商户数增至770万，预计目前美团商家数在900万左右，也快达到千万级
抖音电商：仅仅抖音企业号数量已经接近千万，我们看企业号数量恐怖式增长：19年11月100w，20年5月300w+，20年8月400w+，20年11月500w+，21年7月800w+，那么到了22年Q1，应该接近千万。另外还有数百万个人主播卖家，抖音商家生态已经形成
二、商家对于平台的价值
商家对平台价值主要体现在：
贡献平台的GMV很好理解，平台数万亿交易流水主要是卖家提供商品和服务所达成的，即使像京东这样有部分自营业务，自营GMV占整体而言，份额不足3成，这些巨量规模也只有中国这个超大规模经济体（强大的制造业和超级辛勤的商家群体），超大规模消费群体（买家）才能达成。
这也是为什么中国可以出现多家超大规模电商平台的根本原因，在世界其他国家，即使是美国和印度，都不具备这样的条件。
商家通过各种佣金以及推广营销费用的形式给平台贡献营收，佣金一般根据不同品类毛利水平而不同，毛利高的品类佣金高，毛利低的品类佣金低，佣金的高低也与品类内商家。
而推广营销费用主要是商家自助行为，当然承受力强的商家愿意支付更高的推广费用获客，这里的承受能力强，不仅仅是商家盈利能力强，也有可能是商家被迫无奈下的甩货、新店、新品等原因亏损推广。
商家的佣金扣点最多只能保本，而平台要盈利，主要来自商家推广营销费用，这一点考验平台的自然流量和付费流量的调控能力，也是平台基于经济学底层的核心能力，这部分内容在付费流量与免费流量协同中会重点说明。
贡献交易流水和营收，大家都好理解，但是贡献平台活跃性，这一点估计很多产品经理都没有想到，商品的经营和运营者是卖家的主要角色，但同时他们也作为平台买家的角色，因其们对平台的熟悉程度远远超过单纯的平台消费者，而且他们在平台上工作，用户时长和粘性要远远超过单纯的消费者。
有些平台在启动初期，就是靠平台卖家第一批启动平台的活跃性，这一点阿里和拼多多都呈现类似现象。
三、商家管理和治理
前述所言，平台商家级别基本是百万、千万级别，众多商家的管理和治理，对于平台而言也是核心能力，行业对于商家管理和治理，基于分层分级原则。那么这个原则是考虑哪些要素呢？
商家的品牌影响力商家的经营能力商家的运营能力商家的成长能力下面我就这四方面做重点分解，品牌是自带消费者心智，强影响力的品牌，在新店期间，都会给予曝光扶持，尤其是强心智品牌，品牌商在入驻一家平台时，也会联合平台一起在各类媒体做宣传推广，形成内外流量共振。实际上平台将品牌分为：
国际大牌，比如苹果、耐克；国际二线品牌：品牌影响力不如国际一线大牌，但是在国内也要一定知名度和双线消费群体；国内大牌：比如格力、华为、金龙鱼、伊利；全国范围内品牌：比如长虹、海信；区域品牌：比如长三角的春兰空调，珠三角的燕塘牛奶；一般品牌；白牌。商家的经营能力：主要看商家阶段性贡献的GMV、佣金、推广费用和盈利能力，盈利能力不佳的商家可持续性会出问题，这类商家需要优胜劣汰。
商家经营能力是平台能否获利并可持续发展的关键，商家良性发展，平台才能从价值链中分一杯羹，平台遇到的最主要问题是商家无法健康获利。
商家的运营能力：主要看商家基础运营和服务能力，比如动销率、商品信息质量、商品曝光点击率、订单转化率、客服服务能力（45秒接通率）、售前咨询转化率，售后纠纷解决能力、物流配送能力等。商家运营能力是保障买家体验的重要环节，没有了买家，平台也就撬动不了卖家投入。
商家的成长能力：这部分主要针对新商家的快速脱颖而出而设计，因为疫情原因，大量商家入驻平台，流量总体而言没有商家增长快，但是流量分配又不能撒胡椒面，所以对新商家设计转向考核，看看其成长性，对于成长性突出的商家，重点扶持，这是平台能否超越对手的关键。
拼多多，抖音之所以能快速将电商做大做强，主要就是新商家在其平台上能快速成长，形成飞轮效应，新商家入驻，通过商品引导更多买家，或者提升买家粘性做大流量池子，大的流量池子，有可以迎来更多卖家入驻和成长。
基于上述四个维度，每个维度又可以细分诸多因子，每个因子赋予一定的初始权重，并设计合理的目标导向，通过大数据模型再优化因子权重，并持续迭代。
最终将商家分为：自营/KA大商家>腰部商家>尾部商家几个层次，依旧平台所处阶段和阶段性经营目标，制定相应的平台管理策略。
其中自营/KA大商家贡献平台的营收和利润，腰部商家激活平台活力，防止头部商家躺赢和垄断平台流量，尾部商家提供丰富性，贡献平台生态，那么在平台资源投入上，产品设计和运营重点在于：保障KA大商家的绝对体验，定期与其沟通交流（面对面访谈等），了解其经营和运营痛点，并结合行业发展变化预判，进行产品设计优化和运营。
对腰部商家和尾部商家，交流沟通频度可以比头部稀疏一些，但是也不能不管这些群体，通过通过设计调查问卷，线上沟通方式轻成本进行，腰尾部商家的核心问题也能找到平台新的增长点。
对商家违规的处理，也遵循分层分级的原则，对每类违规按照对平台和消费者损害的轻重，设计相应的扣分机制，扣分累计达到一定程度，可以有商品降权、商品下架、店铺降权、店铺关闭等处罚措施，这些违规处罚在业界基本类似，现在商家基本在各家平台都有店铺，导致违规处罚越来越趋同，也就是商家违规处理越来越标准化。